毅行者原本是駐港啹喀兵（對尼泊爾僱傭兵的稱呼，主要負責邊防工作）的一種軍訓活動。1986年，樂施會受邀合辦；1997年回歸，英軍撤離。樂施會隨即接手，成為香港唯一的主辦機構。（圖：樂施毅行者）
Brenda表示工作佔據人生大部分時間，如果工作不愉快，便等於人生大部分時間都不開心。如果能夠從事自己喜歡的工作，快樂指數就會提升。97年加入樂施會的她開心爆棚，因為毅行者的工作符合她喜歡行山和旅行的興趣。
Brenda認為：「作為一個管理人，發生大大小小的問題，第一個反應應該是『一定是我的問題』。」她引用「因果」觀念分析：「所有自己當下經歷的事情，是自己覺得的『果相』，這些果相一定是自己過去經營得來的。」
毅行者規定四人一隊，讓隊員能夠互相照應。而計時方式則取最後到達終點的隊員為準，充分體現「幫助弱勢社群」的精神。（圖：樂施毅行者）
樂施毅行者是本港最大型的遠足籌款活動，每次參與的人數成千上萬，要籌辦這類型大規模活動絕非易事！
我們訪問了活動籌募經理黃玉閒小姐（Brenda Wong），邀請她與我們分享樂施會的理念和她的成功管理之道。在青衣公園荷花池邊，聽著潺潺的流水聲，咀嚼著Brenda的柔聲細語，裏頭所蘊含的管理智慧，不期然令我聯想起日本動漫《海賊王》。
樂施會的One Piece
在《海賊王》的世界所刻劃的海賊們有三種特質：夢想、冒險、信念。他們都有各自的夢想，並努力地追尋終極目標──One Piece。然而，實現夢想並不容易，它需要有冒險精神，以及堅定的信念。海賊們把這條拉近夢想和現實的距離叫「偉大的航道」。
如果說樂施會的「夢想」是「致力推動民眾的力量，以消除貧窮」，那麼我們便可以將「毅行者活動」，看成是那條扶貧的偉大航道了！
偉大的航道需要夥伴
在《海賊王》的主角路飛（Luffy）眼中，夥伴是非常重要的。雖然路飛的戰鬥力很強，但是他知道自己並非十項全能，不可能僅憑自己一人就能當上海賊王。於是在出發偉大的航道之前，他決定尋找一些志同道合、擁有不同專長的夥伴。
而要達到「消除貧窮」的夢想，樂施會一樣需要依賴夥伴。Brenda解釋：「無論是參與扶貧工作的，或是扶貧的對象，我們都以夥伴的關係合作。而扶貧的過程是動態的，所以我們會形容樂施會是一個扶貧發展機構。首先，機構會將籌來的款項拿到扶貧地區，在當地政府安排下，尋找扶貧的合作夥伴，因應貧困的情況，商討、設計扶貧方案和執行。當貧困的情況改善，我們便會撤離，這過程是動態的。」
「夥伴」的觀念甚至運用到扶貧的對象，以顯示出平等精神。「以大人和小朋友作夥伴為例，大人想跟小朋友做夥伴，不過卻要求小朋友一定要跟上他，這是沒有意思的。我覺得能力好的一方需要調校自己，和弱勢的一方平等一致。這種平等的夥伴關係才是重要的。」
信任是最好的管理哲學
每年參與樂施會的毅行者數以萬計。四人一隊，目標是於48小時內橫越100公里的山路。要籌劃這項極具挑戰的團隊活動，需要依賴大量的資源和眾多的夥伴，其中包括義工、捐款者、支援隊伍等。然而這些夥伴都是普通人，不是受過訓練的啹喀兵，作為活動經理如何帶領？
Brenda笑著說：「以前是大將軍帶領的，97之後就由我這個『師奶』充當指揮的角色！其實，大家聚在一起都有共同的目標。只要能夠讓每個人發揮所長，做他們最喜歡的事情，根本不需要去『管理』他們。事實上義工們每天都在自己工作的範疇上處理不同事情，一定十分熟悉。只要用心，又有滿足感，相信他們定能有所發揮。」
「所以，毅行者的管理角色其實很簡單。管理者猶如拼拼圖的人，要做的只是試圖將不同大小的零片，依照它們各自的形狀拼湊在一起，這樣才能拼出一幅美麗的圖案。相反，不應該企圖去變改它們的形狀，按照自己的意思硬拼在一起。」
這樣的管理方式，看似簡單，其實當中需要的，不僅是知人善任的獨到眼光，還需要對夥伴們抱持高度信任。
為對方創造價值
成功的管理之道，除了讓夥伴發揮所長，信任他們，還必須「為他們創造價值」。「活動統籌就是把各方面聯結起來。要做到這一點，最關鍵的是去『為他人創造價值』，而不是去尋找『誰可以幫助我』。只有為他人創造價值，才能夠得到別人的幫助。基本上，樂施毅行者就是從這樣的信念走出來的。」
要為他人創造價值，就必須以對方的利益為出發點去思考，「才能傾聽他們的聲音，感受對方的想法和感受。」
Brenda以2003年印度的喜瑪拉雅山山區的一個扶貧項目為例。「那裏有個問題，十來歲的小女孩就會被家人安排當妓女，賺錢維持生計；更大的問題是家人不覺得那是問題。我初聽到的時候，非常憤怒。
「不過，我覺得我的憤怒，是來自我用外人的角度，看待他們的文化，不是站在他們的角度看待事情。地理環境造成生活貧困，為了生存安排女兒接客，這種生活模式已重複幾百年，形成一種積非成是的錯誤觀念。當他們沒有接觸新觀念時，便缺少反思這種觀念的機會。
「我們的項目不是要解決妓女問題，而是解決他們生計的問題，比方說建設水利設施，改善種植技術。當他們生計問題解決了，連帶的妓女問題便會漸漸不存在。所以，作為扶貧和發展的機構，適當時候放下自己既有的認知角度，直接走入社區，走進當地人的腦袋，用他們的思維模式去認知同樣的事實，慢慢就會找到出路。」
當計劃趕不上變化
除了人事方面的統籌，管理者還須具備應變能力。Brenda認為，培養應變能力的最好方法就是學習「無常」的觀念。她分享了2013年西灣村封村事件。
「活動當天，隊伍出發後不到半個小時，我們接到封村的消息，說西灣村村民不讓毅行者通過。起初我們也不太相信，因為所有的東西都準備就緒，並且已經付出相當多的人力、物力。我第一個本能反應是，進村裏跟他們評理。
「不過，我們發現評理是不可能的。何況入村的交通不太方便，那裏沒直通車，要嘛直昇機，要嘛搭船。但無論如何，也不可能趕在『超級毅行者』入村前的短短二十分鐘內到達。一邊不給過，一邊想要過，難免發生衝突。
「時間一分一秒過去。現場的人都期待我，作一個決定。當時一位多年的義工Karl問我，有沒有Plan B。當時，直覺告訴我：既然是無法改變的事實，那就接受吧。不給我進去，那我就走吧；不給我右轉，我就左轉吧。
「這時候，遠處剛好來了漁護署人員。我們借用他的地圖，商討替代路線。幸好，我們在短短的二十分鐘內，找到新的路線；並調派人手，指揮義工整合新配置，物資補給，疏通由山頂而下，如洪水般的『超級毅行者』。如此一來順利免卻了一場不必要的衝突。」
最後，Brenda謙虛地說：「以別人的福祉、安危為前提的話，自然會做出那樣的決定。 」
樂施毅行者網頁：
http://www.oxfamtrailwalker.org.hk
